Führungsverantwortung übernehmen – kein Problem?
Eines sei vorausgeschickt: Die Übernahme von Verantwortung ist eine Kernkompetenz. Fehlt sie, oder ist sie noch nicht ausgereift, kann man sie lernen. Sie wird einem üblicherweise nicht in die Wiege gelegt, man muss sie sich erarbeiten und an ihr wachsen.
Es wird oft vorausgesetzt, dass Mitarbeiter in leitenden Positionen wissen, was Führung bedeutet. Die Anforderungen und Erwartungen an diese Position sind von allen Seiten hoch. Oftmals stellt sich dann in der Praxis heraus, dass es an Kompetenzen und Erfahrung mangelt, was Mitarbeiterführung eigentlich bedeutet und wie man sie umsetzt.
Grundsätzlich ist Mitarbeiterführung ein Geben und Nehmen. Dieses Verhältnis sollte möglichst im Gleichgewicht bleiben. Weder führen Sie schutzbedürftigen Mitarbeiter - wie manche Führungskraft meint- noch sollten Sie der Patriarch sein, der von oben herab anordnet. Zugegebenermaßen erfordert manch eine Situation jedoch direkte Worte und klare Anweisungen. Nie beleidigend, aber dennoch bestimmt. Das ist die Kunst der Mitarbeiterführung: Sie sollten ein Gespür dafür entwickeln, wann ein starkes Auftreten gefragt ist und wann Sie nahbarer und kumpelhafter sein können. Eine gute Führungskraft sollte die Fähigkeit haben in verschiedene Rollen hineinrutschen zu können (Coach, Mentor, Leitfigur, manchmal Autokrat).
Leiten ist nicht Führen
Ob Sie eine Abteilung organisatorisch leiten oder sie wirklich wegweisend führen, ist ein großer Unterschied. Sie mögen ein guter Organisator sein, haben Sie auch das Charisma und das Rüstzeug, um als Führungskraft Ihr Team mitzuziehen? Mitarbeiter erfolgreich zu führen bedeutet neben einer guten Organisation eine effektive Planung, eine bewusste Kommunikation, Motivation, Vertrauen in und delegieren der Mitarbeiter und das Schaffen einer effektiven Arbeitsumgebung um ideale Ergebnisse zu erzielen. Sie haben die Verantwortung für In- und Output. Was Sie dafür brauchen, ist neben der Kompetenz und Übung – Zeit. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mitarbeiter und das Team. Ganz besonders in Krisenzeiten und ganz besonders wenn Sie remote führen.
Führungsbewusstsein
Führungskräfte sind heute überwiegend gut ausgebildet. Mit welchem Erfolg jedoch dieses Wissen angewendet wird, wie sie bei dem Team wahrgenommen werden, Veränderungspotential und -notwenigkeiten erkannt und angegangen werden, ist allerdings nicht immer so eindeutig. Oft ist auch der Führungsstil unklar: „wen führe ich wie“ und „wie kommt diese Führung bei den Mitarbeitenden an“? Dies sind die ersten Schritte der Chancennutzung in der Eigenverantwortung.
Gut ausgebildet zu sein ist das eine. Gewisse Kernkompetenzen mitzubringen, oder sich diese aktiv anzueignen ist das andere. Daher überprüfen Sie sich immer mal wieder und reflektieren, wo Verbesserungs- /Erweiterungsbedarf besteht. Erwartet wird nicht gerade wenig:
Authentizität
Empathie und Menschenkenntnis
Kommunikationsfähigkeit
Vertrauen mitbringen und Vertrauen schaffen
Delegationsfähigkeit
Organisationstalent
Selbstbewusstsein und die Fähigkeit, sich zu behaupten
Konfliktlösungskompetenz
Stressresistenz
Engagement und Leistungsbereitschaft
Zielfokussierung
Bereitschaft, schnelle Entscheidungen zu treffen und Prioritäten zu setzen
Sie sehen daran, die Fachkompetenz ist weniger gefragt. Diese geben Sie an Ihr Team ab. Ihre Teammitglieder sind die Fachleute und Spezialisten. Ihre Aufgabe ist es, sie zu befähigen, (mit Methoden- und Sozialkompetenz) ihre Ziele zu erreichen. Sie sind quasi der Dienstleister und Coach Ihres Teams.
Ein wichtiger Faktor ist dabei der Vertrauensvorschuss gegenüber den Mitarbeitenden. Wer sich nicht kontrolliert fühlt, sondern gefördert und mit Eigenverantwortung ausgestattet wird, der zahlt diesen Vertrauensvorschuss mit Zuverlässigkeit und Loyalität zurück. Ausführliche Briefings und Feedbacks sowie regelmäßige Statusupdates helfen dabei, Ihr Kontrollbedürfnis zu stillen.
Studien gehen davon aus, dass bei einem Arbeitstag zehn Prozent der Zeit in die direkte Führung investiert werden. Das heißt vor allem Ziele vereinbaren, Coaching (Wegbegleitung), Kontrolle sowie Lob und Anerkennung durch aufbauende (Kritik-) gespräche. Erwiesenermaßen benötigen Sie heute – in der Krise – weit mehr Zeit, um Ihre Mitarbeiter zu begleiten, ihnen Ängste zu nehmen, sie zu motivieren – in ihrer Arbeit im Homeoffice, aber auch sie zu motivieren, wieder zurück ins Büro zu kommen, sich der Transparenz im Büro zu stellen - um nur einige Punkte zu nennen.
Menschen brauchen Ziele und vor allem zwischenmenschliche Beziehungen. Gerade letztere ist kein nettes Beiwerk, sondern essenzieller Erfolgsfaktor für das ganze Unternehmen. Daher sollten Remote-Arbeiter noch viel enger in die Unternehmenskultur eingebunden werden. Genau hier ist Leadership gefragt!
Ist Ihnen dies so deutlich bewusst? Haben Sie sich konkrete Gedanken gemacht, was Sie erwartet, bzw. was man von Ihnen erwartet und wie Ihre Vorgehensweise sein wird, bzw. ist? Überprüfen Sie diese von Zeit zu Zeit, oder fahren Sie einfach Ihren Stiefel, wie gewohnt?
Fatal ist es, Fehler bei allen anderen zu suchen. Der gewünschte Erfolg bleibt aus, weil das eine oder andere Teammitglied „unfähig, ein Trottel, zu langsam, zu dumm“ ist. Schnell sind wir mit Schuldzuweisungen bei anderen, denn es liegt ja selten an uns selbst. Diese Haltung bringt Sie nicht weiter und ist gefährlich. Besser wäre die Frage, was an Ihrer Führung zu dem Verhalten, oder zur Verweigerung beigetragen hat und was SIE ändern können.
Es ist hilfreich, nach den ersten Monaten in der neuen Position inne zu halten, sich selbst zu reflektieren und auch zukünftig und selbst als versierte Führungskraft immer wieder Fragen wie diese zu beantworten:
Was erlebe ich, wenn ich Verantwortung übernehme?
Was sagt mein Bauch, mein Kopf? Wie fühlt es sich an? Warum habe ich gezögert?
Warum habe ich so entschieden und nicht anders?
Was brauche ich, um meiner Verantwortung gerecht zu werden?
Habe ich nur Trottel um mich herum, oder bin ich der Trottel?
Vertraue ich meinem Team? Kann ich loslassen (weil ich vertrauen?)
Kommuniziere ich klar und unmissverständlich?
Habe ich einen erkennbaren Führungsstil und komme ich, bzw. kommt mein Team damit klar? Ist er (noch) zeitgemäß und erfolgsfördernd?
Wo endet meine Verantwortung und was kann ich tun, damit ein anderer ihr gerecht werden kann?
Es ist hilfreich, dies mit einem Sparringspartner oder Coach zu erarbeiten, bzw. zu teilen. Es erleichtert die Reflexion und bringt Sie schneller voran.
Nichtentscheidungen beeinflussen Ihren Erfolg
Auch dafür übernehmen Sie die Verantwortung.
Täglich stürmen viele Entscheidungen auf Sie ein: Sie sollen oder müssen Teams sortieren, evtl. neu zusammenstellen, Mitarbeitende entlassen, Investitionen planen, auslösen oder verschieben, Kosten einsparen. Es gibt Situationen und Dinge, die Sie erdulden müssen oder nicht, akzeptieren, verwerfen, entscheiden, initiieren oder unterlassen. Sie sollen führen, motivieren, stärken, ein Vorbild sein. Für all Ihr Tun und Nichttun übernehmen Sie die Verantwortung.
Wer das Sagen hat, trägt auch die Verantwortung
Wenn Sie das Sagen haben wollen und schließlich bekommen, kommen Sie nicht umhin, sich Ihrer Verantwortung zu stellen. Möglicherweise bestimmen Sie alleine die Unternehmenspolitik und die Ausrichtung des Unternehmens. Sie verkörpern die Leitfigur. Sie definieren die grundsätzliche Zielrichtung und den dafür notwendigen Kurs, setzen Prioritäten oder tun dies alles nur halbherzig oder gar nicht. Damit geht selbstverständlich einher, dass Sie für Ihre Aktivitäten oder Nichtaktivitäten und die daraus folgenden Konsequenzen, verantwortlich sind. Immer.
„Der echte Kapitän zeigt sich erst bei schwerer See – nicht beim Törn im Sonnenschein.“